2015.7.30 第10期  


187sb.com: 对话宏碁全球CEO陈俊圣:
逆转正在进行

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  搜狐科技 文/范蓉(冷眼观潮)

  一身西装革履的陈俊圣又一次风尘仆仆的来到宏碁北京办公大楼,在接受搜狐科技有限时间的采访后,下一站他将赶往另一个城市。在担任宏碁全球CEO以来,陈俊圣已走访了24个国家,每到一个城市,他必定要处理完七件事,包括员工沟通大会、各地店面及服务中心的考察、业务简报、大客户拜访等。

  在一年半之前,陈俊圣接手宏碁时,作为世界上最大PC制造商的宏碁正面临平板和智能手机对全球PC销售带来双重冲击,业绩下滑并出现亏损。如何让宏碁摆脱困境,再造一个宏碁?陈俊圣在一年半的时间内展开了从止血、鼓舞员工士气、组织架构调整、业务创新等一系列复兴计划。

  陈俊圣表示。“公司转型过程当中有两个事很重要,第一个是止血,我们公司去年一直赔钱。止血以后才能发力,现在我们依照公司的能量把公司的强项找出来,把机会找到,利用公司的强项找到公司的机会点,这是我们整个的主轴。”

  在经过了一系列的调整、战略布局之后,今年的宏碁将会加快速度奔跑。





从战略到战术:找准切入市场的时机并快速发布新品

  面对个人电脑的激烈竞争,陈俊圣选择了“second to market”的策略,他表示,first to market需要有一个教育市场的过程,往往first to market提供者可能撑不了那么久。这时候second to market公司最有可能胜出。但选择了second to market也不等于成功,需要在其中创新。“

  有一个很好的例子,就是我们推出的世界第一款具有G-Sync的曲面显示器的上市。这是有史以来第一次,玩家能够在曲面显示器上玩高分辨率游戏,体验完美的视觉效果,而不再需要转动头部,因为这不到一秒的时间可能决定游戏的赢输。”陈俊圣表示,我们的目标是市场上的第一。

  找准战略之后,宏碁选择了三大战术,一个是差异化、二是客户关系、三是价格。“我们是三个一起考虑的,每一件事情,不同的生意的过程当中,把三个做综合考虑,做出我们从竞争上面的战略面以及战术面。”曾在英特尔任职14年的陈俊圣看来,PC产业的需求需要通过企业的创新来刺激,为市场带来更多的兴奋点。

  “市场份额用钱是可以买到的,但是创新不一定能用钱可以买到。”今年4月,宏碁在全球共推出了40款新品,曲面显示屏、手机、投影机、二合一笔记本等全系列的产品,并以每两个月推出一个新品的速度进行。9月份,宏碁还将在德国柏林发布新品。

  作为second to market的角色,宏碁在选择进入新品类时会找到产品的痛点并创新。比如可穿戴设备。除了与手机相连,监测用户步行数量、公里数、消耗能力以及心跳。“我们在这方面投入了很多精力,然后会提供用户一个报告,心跳分布图,包括用户在什么时候心跳高,什么时候心跳低,压力管理,早晨10点到睡觉前压力比例是什么样的。”陈俊圣表示。





逆转:选择最强项的业务并积极向新业务延伸

  在接手宏碁全球CEO时,陈俊圣研究了两家逆转成功的公司,一家是日本航空公司,一家是IBM,前者通过激发员工士气以及较好控制成本让公司业绩改善,后者是采取“断腕求生”的方式将公司重点业务转移到新的方向。陈俊圣则选择优化原有业务并找到公司新的利润增长点。

  “虽然智能手机和平板在挤占电脑的需求量,但我相信真正的需求会被令人兴奋的事物和用模型所刺激。我们也在扩大我们产品,提供从从1寸到100寸的无缝互娱智能服务,从纯粹的个人电脑和1寸的可穿戴设备到100寸的投影仪。”陈俊圣并不认为个人电脑业务已失去了“生命力”,并着手将宏碁产品线进行优化。在刚过去的第二季度,宏碁二合一笔记本较去年同期增长81%,Chromebook在美国超过了五成的份额。

  值得一提的是,服务器成为宏碁上半年增长最快的业务之一,并开始在云服务业务上布局。陈俊圣认为云服务未来增长空间巨大。“从电脑、电视到手机、平板,所有传统设备都要变成IOT(物联网),一旦变成IOT连接到云以后,这将是20倍,30倍的增长。”

  “我们从做市场调研当中了解到,未来10年,物联网将产生包括前端设备、通信设备、云服务、大数据四大产业,其中,最大的部分是大数据,这个市场机会大概是前面每一个的10倍以上。从这个思维来看的话,我们一开始IOT的部分就要差异化。”陈俊圣认为,宏碁需要做的是一个可将硬件设备和云连接的中间平台。“硬件企业只要编程一次,便可以在不同的底层系统运转,包括windows、安卓、IOS等等。”

  据悉,宏碁在台湾拥有亚洲最大的数据中心之一,并在硅谷收购了一家做云基础业务的公司,目前在全球已为银行、金融等客户提供包括从产品的智能化、云服务、大数据等解决方案。而围绕云服务和大数据,宏碁开始推出可穿戴设备,包括已推出的3款智能手表。

  在商用市场,宏碁在交通、出版、票务系统、拍卖已获得不错的业绩。去年,宏碁商用市场增长80%,目前商业市场已占宏碁收入的23%,而2013年商用市场仅为10%。





两次组织架构调整 激发员工士气

  陈俊圣接手宏碁全球CEO之后,对原有组织架构进行了2次调整。出于对公司全面战略的考虑,陈俊圣将宏碁变成一个三层的组织架构,第一层10人,第二层25人,第三层50人。“第一层是脑力激荡的过程,人不能太多,人多了以后,你一言,我一语的,就很难讨论出一个结果了。第二层,是攻击层,让更多的人攻击第一层人的想法,有没有漏洞。等把你的问题想清楚了,漏洞堵上了,第三层中50几个人认同你的想法,把这个想法推广出去。”陈俊圣称。

  三层组织架构完成后,并在此架构上延伸了两个执行委员会。一个是宏碁的主营业务,一个是新业务。做出此调整的原因,陈俊圣认为,“我们发现这两个业务需要用到的元素是不同的。在核心业务上,每周都需要盯数字,全球市场的销售变化。而新业务更多的是寻求公司的方向和出路,重点是策略讨论新业务的方向,要不要进入,以及资源的分布等都在新业务执行委员会进行讨论。”

  “我不会详细指导每个人,我希望留给留给每一位员工更多的空间。”作为一位有着从基层员工到拥有管理全球各个国家员工的CEO,陈俊圣表示他不会模仿任何管理者,而是以自己的方式去管理员工。“让每一层都加值,而不是从上到下实施之后每一层都大打折扣。”这对于激发宏碁员工整体士气而言尤为重要,陈俊圣称,“让每一个员工都知道他到为公司做出的贡献和价值底做什么,而不是只让他砌砖头。”

  在简短的采访中,陈俊圣喜欢提出问题并悉心倾听,这被公司员工称为是一位温和的领导者。“我喜欢正面鼓励员工,我自己经验也是这样,没有一位员工被挨骂后还会更积极地去工作。”他表示,此时的宏碁更需要注入多的能量和热情。

  正处于转型的宏碁无可避免的将经历一轮轮的阵痛,但陈俊圣并非采取激进的手法。他表示,“转型中得公司往往选择一个是比较突兀的改变,另外一个是缓慢的转变,我选择后者,突兀的转变虽然速度很快,但风险很高,公司可能灭亡,缓慢的是一步一步的往前走,但会让疼痛降到最轻。”





  • 找准切入市场的时机并快速发布新品
  • 选择最强项的业务并积极向新业务延伸
  • 两次组织架构调整 激发员工士气

本期嘉宾
宏碁全球CEO

陈俊圣

本期作者
搜狐科技记者

范蓉

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